로이터와 Financial Times, Business Insider에 따르면, 스타벅스는 6월 9일 중국 전역 7,700여 매장에서 아이스 음료 및 티 라떼 등 일부 제품의 가격을 평균 5위안(약 950원) 낮췄습니다. 일부 음료는 23위안(약 4400원)까지도 낮춘 메뉴가 있습니다.
회사는 공식 SNS 웨이신 게시글을 통해 “하루 종일 즐길 수 있는 접근성 있는 가격”을 강조하며 오후 시간대 매출 확대를 중점에 둔 전략이라고 밝혔습니다.
스타벅스는 또한 미국 외 두 번째로 큰 시장인 중국 사업의 지분 매각을 검토 중이며, 골드만삭스가 전략적 파트너 유치를 위한 자문을 맡고 있다고 FT가 보도했습니다.
시장 맥락 및 경쟁 상황
| 이슈 | 내용 |
|---|---|
| 소비 침체 & 경쟁 심화 | 중국 경제 둔화로 소비 심리가 위축된 가운데, 루이싱 커피와 코티 커피 같은 현지 브랜드가 9위안~15위안대의 저가 음료로 시장 장악 |
| 비커피 음료 성장 노린 전략 | 스타벅스는 논커피 제품(티 라떼, 프라푸치노 등) 매출 비중 확대에 나섰으며, 해당 가격 인하 조치도 이와 연계됨. |
| 지분 매각 통해 현지 파트너십 확대 | 중국 파트너와의 연대로 현지화 강화, 최대 9,000→20,000 매장 확장 계획. |
GDN VIEWPOINT
이번 가격 인하와 지분 매각 검토는 스타벅스가 직면한 시장 구조의 근본적 변화를 반영합니다.
첫째, 스타벅스가 가격 전략을 통해 “브랜드의 위상을 유지한 채 소비 문턱을 낮추는” 방식을 택한 것은, 기존의 프리미엄 전략이 중국 시장에서는 한계에 부딪혔다는 사실을 보여줍니다. 특히 루이싱, 코티처럼 테크 기반 현지 기업의 급성장과 소비자 가치 지향적 수요 앞에서 기존 전략은 보호되지 못했습니다.
루이싱·코티, 왜 스타벅스를 위협하는가?
1. '테크 기반'이란 무엇인가?
루이싱(Luckin Coffee)과 코티(Cotti )는 단순한 커피 브랜드가 아닙니다.
이들은 IT 플랫폼과 소비자 데이터를 중심으로 한 O2O(Online to Offline) 기반의 테크 스타트업형 카페 브랜드입니다.
즉, 이들은 매장을 늘리기보다 앱 기반 주문 → 픽업/배달 중심의 비대면 전략으로 급성장했으며, 기술 인프라를 통해 비용을 절감하고 운영 효율성을 확보했습니다.
루이싱은 2017년 설립 후 단 2년 만에 미국 증시에 상장했고, 자체 앱을 통해 주문량의 90% 이상을 처리합니다. 사용자는 앱에서 할인쿠폰, 포인트 적립, 메뉴 커스터마이징이 가능합니다.
코티는 루이싱 출신 임원들이 만든 신생 브랜드로, 동일한 방식의 앱 주문·픽업 시스템을 기반으로 초저가 마케팅을 펼치며 루이싱과의 ‘가격 전쟁’을 주도하고 있습니다.
2. 소비자의 변화된 ‘가치 기준’
과거 중국의 중산층 소비자들은 ‘외국 브랜드 = 프리미엄’이라는 인식을 가지고 있었으나, 현재는 그 기준이 ‘합리성’과 ‘개인화된 경험’으로 급변했습니다.
커피의 품질은 이미 표준화되어 있어 ‘맛’보다는 가격 대비 효용, 접근성, 주문의 편의성이 선택의 기준이 되었습니다.
루이싱·코티는 1잔 9위안(약 1.2달러)대 커피를 매일 할인쿠폰과 함께 제공하며, 앱을 통해 사용자의 취향을 추적해 추천 메뉴까지 제공합니다.
3. 스타벅스의 전통 전략이 통하지 않는 이유
스타벅스는 고급화 전략으로 “매장에서의 경험”을 중시하는 브랜드였습니다.
하지만 중국 소비자들은 이제 빠르고 효율적인 서비스를 우선시하며, 커피는 매장 안에서 음미하는 것이 아닌, 출근길에 들고 가는 ‘소모품’으로 인식합니다.
스타벅스의 전통적 강점인 브랜드 경험, 프리미엄 이미지, 매장 분위기는 점점 가격, 접근성, 개인화된 서비스에 밀리고 있습니다.
4. 수치로 보는 충격적 경쟁력 차이
| 항목 | 스타벅스(중국) | 루이싱커피 | 코티커피 |
|---|---|---|---|
| 1잔 평균가 | 30위안 이상 | 9~15위안 | 8~12위안 |
| 매장수(2025 상반기) | 7,700곳 | 16,000곳 이상 | 6,000곳 돌파 |
| 앱기반 주문 비중 | 약 40% | 90% 이상 | 85% 이상 |
| 가격 전략 | 프리미엄 중심 | 할인 쿠폰 중심 | 초저가 중 |
둘째, 비커피 음료와 ‘올데이 커피’ 전략은 현지 소비 문화를 존중한 실용적인 접근입니다. 중국은 커피 소비가 오전뿐만 아니라 오후·저녁까지 이어지는 문화로 발전 중이며, 이에 응답한 제품 라인업 조정은 적시적 전략으로 분석됩니다.
셋째, 지분 매각 검토는 리스크 분산 및 현지화 강화 의지로 해석됩니다. 더 이상 미국 본사 중심의 운영만으로는 빠른 전략 대응이 어렵다는 판단이 작용한 것으로 보이며, 현지 파트너십이 핵심인 `20,000 매장’ 목표 달성에도 긍정적 변수입니다.
마지막으로, 이 전략은 글로벌 브랜드가 시장 환경 변화에 직면했을 때 일방적 가격 인하가 아닌, 현지 밀착형 연대 전략과 함께 나아갈 대응 방식을 보여줍니다. 스타벅스 경우, 단순한 프로모션을 넘어 통제된 리스크 관리와 브랜드 가치 유지를 고려한 전략을 실행 중입니다.
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